Des indicateurs clairs transforment les signaux faibles en actions rapides : diminuer les ruptures, prioriser les références critiques, identifier les fournisseurs à risque et piloter l’amélioration continue. Le bon tableau de bord combine indicateurs de pilotage quotidiens (opérationnel), indicateurs process (fiabilité & performance) et métriques prospectives (prévision & plans).
Dans le cadre d’un atelier organisé par le PASCA, les responsables approvisionnement d’une dizaine d’entreprises ont partagé sur leurs méthodes de pilotage des approvisionnements et les indicateurs alimentés et suivis par leurs équipes.
Les indicateurs de pilotage quotidiens
Ruptures
Pour le pilotage quotidien, les approvisionnements suivent l’état du stock. Les équipes doivent être alertées en cas de rupture afin de pouvoir agir rapidement et limiter les dégâts, notamment en termes de chiffre d’affaires et de satisfaction client. Ce suivi peut se faire à différents niveaux de détail : nombre de lignes en retard, quantité de pièces impactées, la valeur de la rupture en euros, indicateurs par approvisionneur etc. Pour une meilleure anticipation, il est aussi possible de suivre les ruptures à venir et de programmer des alertes en amont. Ce niveau d’anticipation permet à l’entreprise de se réorganiser en interne (production, logistique, commerce) pour moins subir la rupture.
A partir de ces indicateurs, les approvisionneurs peuvent trouver des solutions d’urgences, prioriser les actions et allouer des ressources. Ils revoient les paramètres de stock afin de se prémunir de nouveaux défauts d’approvisionnement.
Les leviers d’actions ne seront pas les mêmes selon les produits concernés. Plus la référence est demandée, les délais d’approvisionnement long et la rupture coûteuse, plus il faudra augmenter la quantité de stock, et vice-versa. Cela nécessite une bonne connaissance et classification de ses produits en stock (par ex. méthode ABC pour hiérarchiser ses produits).
Le suivi des ruptures permet de calculer le taux de rupture qui mesure la capacité de l’entreprise à disposer d’un stock répondant au besoin, donc d’évaluer l’efficacité de la gestion logistique et de la chaîne d’approvisionnement. Il peut aussi mesurer la fréquence des ruptures de stock pour une ou plusieurs références.
Exemple d’actions à partir des indicateurs de pilotage : sur une référence A (fort CA, lead time 8 semaines), une alerte « couverture < 14 jours » déclenche trois actions : 1) contact fournisseur pour accélérer ; 2) validation d’un réappro provisoire ; 3) notation du risque fournisseur.
Couverture de stock
La couverture de stock calcule, à partir du niveau de stock de l’entreprise, combien de jours elle peut répondre à la demande sans réapprovisionnement. L’intérêt de suivre cet indicateur est de déterminer un niveau de stock optimal pour éviter les ruptures de stock ou le surstock inutile et coûteux. Une analyse détaillée des tendances de couverture, en s’appuyant sur l’historique et les prévisions de commandes, permet aux approvisionnements de mettre en place des actions de régulation.
L’enjeux des approvisionnements sera d’identifier le point de commande, c’est-à-dire le moment idéal pour passer commande sans risquer une rupture de stock, ni un surstock. Ils définissent également un stock de sécurité, c’est-à-dire un niveau de stock minimum à ne pas dépasser. Le suivi du stock de sécurité peut être crucial pour des références fortement demandées ou avec des délais d’approvisionnement importants.
Pour certaines activités, un suivi plus détaillé sur des références précises peut être intéressant (les plus grosses références en matière de volumes ou de CA, les référence en fin de vie, le stock dormant…).
Dans des secteurs connaissant une forte saisonnalité, certaines entreprises peuvent faire le choix de lisser la production à l’année et d’accumuler un stock en préparation des périodes de fortes commandes. Dans ce cas, l’entreprises suit et assume un surstock.
Les indicateurs de performance fournisseur
Respect des délais et des quantités
Le suivi des fournisseurs est mis en place pour mesurer leur fiabilité et leur réactivité. Si la performance d’un fournisseur n’est pas suivie, l’entreprise s’expose à des risques de rupture de la chaîne d’approvisionnement globale qui impacteront, l’organisation interne, la relation avec le client et la rentabilité.
Les indicateurs de fiabilité généralement mis en place sont :
- Le nombre de commandes livrées à l’heure (OTD)
- Le nombre de commandes livrées à l’heure et complètes (OTIF)
- La qualité des commandes livrées (taux de non-conformité)
- Le nombre de ruptures chez le fournisseur : identifier les risques liés à la supply chain de son fournisseur
L’évaluation de la réactivité d’un fournisseur permet de connaître sa capacité à répondre aux besoins et attentes changeants de l’entreprise. Les indicateurs que l’on peut suivre sont :
- Le délai de réception et traitement de la commande à partir des accusés de réception émis par le fournisseur
- La capacité du fournisseur à traiter des urgences dans des délais réduits
L’analyse de l’historique de performance des fournisseurs permet à l’entreprises d’appliquer des mesures correctives et de faire les bons choix de partenariats.
Suivi des litiges
Le suivi des litiges n’est pas seulement une obligation administrative : c’est un véritable levier d’amélioration continue. Un litige mal géré génère des coûts cachés (temps, immobilisation de stock et surface occupée, insatisfaction client), mais aussi une perte d’apprentissage pour l’organisation. Avec un suivi systématique, l’entreprise identifie les causes racines, priorise les actions correctives et fiabilise la chaîne d’approvisionnement dans son ensemble.
Les indicateurs généralement suivis sont : nombre de litiges ouverts/clos, nombre de produits bloqués, taux de litige par fournisseur, le délai de résolution, coût moyen d’un litige…
Ainsi l’entreprise sécurise son flux physique et financier, car un produit bloqué ou non conforme retarde la production, la facturation ou la livraison client. Le suivi des litiges permet de limiter la durée d’immobilisation et de garantir une reprise rapide du flux. Elle mesure les coûts cachés du litige (traitement administratif, transport, rebut…). En analysant les motifs récurrents (erreur de quantité, retard, non-conformité qualité, mauvais conditionnement, erreur de saisie interne…), l’entreprise peut mettre en place des actions d’amélioration ciblées en interne ou avec son fournisseur (formation, standardisation, révision des process, ou renégociation contractuelle). Cette collaboration constructive entre donneur d’ordre et fournisseur basée sur des données factuelles contribue à construire un véritable partenariat dans la durée.
Le suivi des litiges vient finalement compléter les indicateurs de performance fournisseur pour une lecture plus complète à la réalité.
Les indicateurs d’efficience du service
Pour mieux prévoir la charge de travail et le coût associé d’un service approvisionnement, l’entreprise peut s’appuyer sur les indicateurs de ressources. Ce sont des facteurs qui expliquent la consommation de ressources dans une activité ou un processus. Ils permettent de comprendre pourquoi et dans quelle mesure une activité mobilise du temps, du personnel, du matériel ou du budget.
Les inducteurs servent à analyser les coûts en reliant les dépenses réelles à leurs causes (temps, énergie, effectifs…), à mesurer la charge de travail d’une équipe ou d’un service, à modéliser la capacité nécessaire pour atteindre un objectif donné et à optimiser l’organisation en identifiant les activités consommatrices de ressources.
On distingue différents types d’inducteurs de ressources :
- Quantitatifs : Nombre de projets, dossiers, livrables, réunions… (temps de travail / coût RH)
- Qualitatif / complexité : Niveau de difficulté d’un projet, nombre d’interlocuteur… (durée et l’expertise requise)
- Organisationnel : Taux de révision, fréquence des urgences… (disponibilité des équipes)
- Temps / fréquence : Heures consacrées à une activité par semaine (planification RH)
Les échanges lors de l’atelier PASCA autour de la charge de travail ont révélés que son évaluation et pilotage étaient encore très intuitifs dans la plupart des entreprises et une gestion en mode pompier sur des périodes de surcharge non anticipées. Il a donc été décidé collectivement de traiter le pilotage de la charge de travail d’un service approvisionnement dans le prochain atelier approvisionnement.
Prospective : prévisions des ventes et des besoins
La prévision permet d’anticiper un évènement ou une situation future en analysant les tendances et les schémas présents dans les données passées et actuelles. Elle applique des modèles statistiques pour générer des prédictions. L’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique permettent de générer des prévisions plus rapides et plus précises.
Les prévisions de commandes s’appuyant sur les historiques de commandes et les comportements d’achats des clients, jouent un rôle important dans la gestion des approvisionnements. C’est grâce à une bonne prévision que l’on peut optimiser ses flux, maitriser son stock, sa production et ses coûts. Les approvisionneurs sont au centre de la chaîne et pilotent le flux en interaction avec l’ensemble des acteurs internes (production, achats, commerce…) et externe (fournisseurs, prestataires transports…). Ils sont donc fortement contributeurs à tout processus partagé de prévisions des ventes et des opérations et peuvent alimenter ou piloter des indicateurs de ce processus.
Gouvernance des KPI : tableau de bord, fréquence, rôles
Une fois les principaux indicateurs définis, il s’agit de déterminer les objectifs ciblés et d’animer l’équipe autour de ses indicateurs.
Pour garantir le partage avec tous les acteurs concernés, il est important de mettre en place un tableau de bord unique en s’appuyant par exemple sur des outils tel que Power BI pour un rendu très visuel et des niveaux de détails selon le rôle de l’utilisateur. Avec les bons outils il sera notamment possible de séparer les vues opérationnelles (quotidiennes) des vues stratégiques (hebdo/mensuel).
En fonction de son rôle dans l’entreprise, chaque acteur aura à disposition ses indicateurs et la responsabilité de les piloter ; par exemple l’approvisionneur suivra les alertes quotidiennes et la couverture de stock, l’acheteur analysera la performance des fournisseurs avec l’approvisionneur, le supply chain manager arbitrera des décisions impactant plusieurs fonctions (production, logistique, commerce) etc.
Selon les indicateurs, les cadences de révision ne seront pas les mêmes. On distingue les indicateurs quotidiens (alertes critiques), hebdomadaires (tendances & actions) et mensuels (revue fournisseurs, fin de période).
