Le 13 mars 2026, le PASCA et MERCURIAL organisaient un atelier sur la gestion des risques dans les achats, à appliquer dans le cadre d’une démarche d’achats responsables. Cet article est le résumé de cette matinée d’expertise animée par Philippe Boisseau – directeur général MERCURIAL, consultant et formateur achats et Clément Bossard – acheteur leader chez MERCURIAL.
MERCURIAL, groupement d’achats, mutualise les achats entre acteurs du secteur industriel. Elle apporte son expertise sur le territoire national ou international pour accroître la performance de la fonction achats par le conseil en organisation et la délégation d’achats sur des projets ou appels d’offres réalisés sur site ou hors site.
Dans un environnement économique marqué par l’incertitude, la fonction achats se trouve aujourd’hui au cœur de la résilience des entreprises. Longtemps associée à l’optimisation des coûts, elle joue désormais un rôle stratégique dans la sécurisation des approvisionnements, la continuité des opérations et la maîtrise des dépendances fournisseurs. Crises sanitaires, tensions géopolitiques, inflation des matières premières ou fragilisation du tissu industriel : autant d’événements qui rappellent que les chaînes d’approvisionnement peuvent être rapidement déstabilisées.
Dans ce contexte, la gestion des risques fournisseurs n’est plus une démarche ponctuelle mais un processus structuré, intégré au pilotage des achats. Elle permet d’anticiper les vulnérabilités, de prioriser les actions et de construire des relations plus solides avec ses partenaires.
Comprendre ce qu’est un risque dans les achats
Dans le domaine des achats, selon MERCURIAL, un risque correspond à la probabilité qu’un événement perturbe la capacité d’un fournisseur à livrer un produit ou un service conforme, dans les délais et aux conditions attendues. Il peut affecter directement la continuité de la production, la qualité des produits ou la performance financière de l’entreprise.
On distingue généralement deux grandes catégories de risques :
Les risques exogènes sont liés à l’environnement externe et échappent au contrôle direct de l’entreprise. Ils peuvent être d’ordre géopolitique, économique, réglementaire ou environnemental. Les conflits internationaux, les catastrophes naturelles, les fluctuations brutales des marchés de matières premières ou encore les évolutions réglementaires peuvent par exemple fragiliser des chaînes d’approvisionnement entières.
À l’inverse, les risques endogènes proviennent de l’organisation interne de l’entreprise ou de ses choix stratégiques. Une dépendance excessive à un fournisseur unique, un manque de visibilité sur les fournisseurs de rang 2, une contractualisation insuffisante ou une absence de suivi financier des partenaires peuvent créer des fragilités importantes. Ces risques sont souvent les plus sous-estimés alors qu’ils sont, paradoxalement, ceux sur lesquels l’entreprise peut agir le plus directement.
Comprendre cette distinction est essentiel car la gestion des risques consiste précisément à identifier ce qui relève de l’anticipation stratégique et ce qui nécessite des dispositifs de résilience.
Un contexte mondial qui renforce la nécessité d’anticiper
Ces dernières années ont profondément transformé la perception du risque dans les chaînes d’approvisionnement. La pandémie de Covid-19 a d’abord mis en évidence la vulnérabilité des organisations fortement mondialisées et dépendantes de quelques zones de production. Les tensions géopolitiques, les crises énergétiques ou encore les perturbations logistiques ont ensuite accentué ces fragilités.
Dans ce contexte, les responsables achats doivent intégrer un niveau d’incertitude plus élevé dans leur pilotage. Les défaillances d’entreprises se multiplient dans de nombreux secteurs, tandis que certaines matières premières ou composants stratégiques restent soumis à des tensions importantes.
La gestion des risques devient ainsi un enjeu de pilotage global de la chaîne de valeur. Elle implique une meilleure connaissance de son écosystème fournisseurs, une veille permanente sur les marchés et une capacité à réagir rapidement lorsque des signaux faibles apparaissent.
Au-delà de la réaction aux crises, cette évolution conduit aussi les entreprises à repenser certaines stratégies d’approvisionnement : diversification géographique, relocalisation partielle, développement de fournisseurs alternatifs ou renforcement des partenariats stratégiques.
Évaluer la maturité de son organisation achats
Avant de mettre en place des outils complexes, la première étape consiste souvent à évaluer la maturité de son organisation achats face au risque. Un audit interne permet d’identifier les points de fragilité et les axes de progrès.
Cette analyse peut porter sur plusieurs dimensions. La première concerne la visibilité sur le portefeuille fournisseurs : l’entreprise dispose-t-elle d’une cartographie claire de ses partenaires stratégiques et de leur rôle dans la chaîne de valeur ? Connaît-elle les fournisseurs de rang 2 ou les dépendances critiques ?
La deuxième dimension concerne les processus achats eux-mêmes. Les procédures de sélection fournisseurs intègrent-elles des critères de solidité financière, de capacité industrielle ou de résilience logistique ? Les contrats prévoient-ils des clauses de gestion de crise, de continuité de service ou d’accès aux informations nécessaires ?
Enfin, l’audit doit également s’intéresser aux outils de pilotage. Les indicateurs de suivi fournisseurs permettent-ils de détecter les signaux faibles ? Les équipes disposent-elles d’informations régulières sur la situation économique ou opérationnelle de leurs partenaires ?
Cette phase de diagnostic est essentielle car elle permet d’orienter les priorités et de structurer une démarche progressive, adaptée à la réalité de l’entreprise.
Mettre en place un Plan de Continuité d’Activité et un Plan de Reprise d’Activité
Lorsque les risques sont identifiés, l’enjeu consiste à préparer l’entreprise à y faire face. Selon Philippe Boisseau, deux dispositifs complémentaires jouent ici un rôle central : le Plan de Continuité d’Activité (PCA) et le Plan de Reprise d’Activité (PRA).
Le Plan de Continuité d’Activité vise à garantir la poursuite des opérations essentielles malgré une perturbation majeure. Dans le domaine des achats, cela peut passer par l’identification de fournisseurs alternatifs, la constitution de stocks de sécurité sur certains composants critiques ou la mise en place de solutions logistiques de secours.
Le Plan de Reprise d’Activité intervient quant à lui après la crise. Son objectif est de permettre à l’entreprise de retrouver un fonctionnement normal dans les meilleurs délais. Il peut inclure des scénarios de redémarrage industriel, des procédures de requalification fournisseurs ou encore des dispositifs contractuels facilitant la relance des flux.
Ces plans ne doivent pas être considérés comme des documents théoriques. Leur efficacité repose sur leur appropriation par les équipes et sur leur mise à jour régulière. Ils nécessitent également une coordination étroite entre les achats, la production, la logistique et la direction générale.
Par où commencer : outils et matrices de criticité
Face à la complexité des chaînes d’approvisionnement, il peut être tentant de multiplier les outils d’analyse. Pourtant, une démarche efficace commence souvent par des outils simples permettant de hiérarchiser les priorités.
La matrice de criticité fournisseurs constitue l’un des instruments les plus utilisés. Elle consiste à croiser deux dimensions : l’importance stratégique du fournisseur pour l’entreprise et le niveau de risque associé. Cette analyse permet d’identifier les partenaires critiques qui nécessitent un suivi renforcé.
Pour construire cette matrice, plusieurs critères peuvent être pris en compte : dépendance économique, complexité technique du produit, délai de remplacement du fournisseur, exposition géographique, santé financière ou encore impact potentiel sur la production.
Une fois les fournisseurs critiques identifiés, l’entreprise peut mettre en place des actions ciblées. Cela peut passer par des audits réguliers, un partage d’informations plus étroit, des plans d’amélioration communs ou encore la recherche de solutions alternatives.
La gestion des risques fournisseurs ne se limite pas à une logique défensive. Elle peut également devenir un levier de collaboration plus étroite avec les partenaires stratégiques. En partageant les enjeux de continuité d’activité et en travaillant conjointement sur les plans de sécurisation, les entreprises renforcent la solidité de leur écosystème.
Conclusion
Pour MERCURIAL et le PASCA, dans un contexte où les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus exposées aux aléas économiques, industriels et géopolitiques, la gestion des risques fournisseurs devient une compétence centrale de la fonction achats. Elle suppose à la fois une meilleure connaissance de son écosystème, une organisation structurée et des outils de pilotage adaptés.
Mais au-delà de la prévention des crises, cette démarche ouvre également la voie à une relation plus mature avec les partenaires industriels. La gestion des risques dans les achats est une véritable opportunité pour construire des relations durables et de confiance avec ses fournisseurs.
