Comprendre et piloter la charge de travail d’un service approvisionnement 

Les inducteurs de charges 

Au sein du service approvisionnement, la charge de travail reste encore majoritairement évaluée de manière intuitive, au ressenti des équipes. L’alerte d’une surcharge est souvent donnée tardivement, lorsque les délais de traitement s’allongent ou que le mode pompier s’installe durablement. L’enjeu, pour un responsable approvisionnement, est donc d’objectiver les inducteurs de charge afin de mieux piloter l’activité, anticiper les pics de charge, répartir les tâches et accompagner si besoin la montée en compétences de l’équipe. Cela permet aussi d’avoir un argumentaire solide pour solliciter des ressources complémentaires auprès de la direction.  

Lors d’un atelier organisé par le PASCA et réunissant des responsables approvisionnement, les échanges ont permis d’identifier plusieurs facteurs qui influencent directement la charge de travail des équipes approvisionnement.  

Le premier concerne le volume d’éléments à piloter au quotidien : nombre de fournisseurs, nombre de références à gérer, fréquence de mise à jour des paramètres d’approvisionnement ou encore suivi des indicateurs de performance. Plus ce périmètre est large, plus les activités d’analyse et de suivi sont importantes. 

La charge de travail dépend également de la complexité des flux d’approvisionnement : diversité des modes de réapprovisionnement, contraintes logistiques, variabilité de la demande ou encore aléas fournisseurs. Ces situations nécessitent davantage d’arbitrages et de gestion des imprévus. 

Enfin, l’organisation interne de l’entreprise joue un rôle clé. La qualité des données dans l’ERP, la clarté des processus ou encore la coordination avec les achats, la production ou le commerce peuvent soit fluidifier le travail des approvisionneurs, soit au contraire générer de nombreux ajustements au quotidien. 

Les participants ont ensuite pu approfondir quatre inducteurs de charges majeurs qui, s’ils ne sont pas suffisamment maîtrisés, peuvent avoir un réel impact sur la charge de travail du service approvisionnement. 

1. La gestion des fournisseurs 

Dans les tâches quotidiennes d’un approvisionneur, la relation et les échanges avec les fournisseurs ont une place importante. Certains fournisseurs nécessitent davantage de suivi, d’anticipation et de coordination. Afin de bien qualifier la charge de travail liée au fournisseur, il est proposé d’en évaluer la criticité.  

Plusieurs éléments à prendre en compte sont proposés pour une analyse factuelle de chaque fournisseur :   

• la maturité et la criticité (pour votre activité) du fournisseur   

• le chiffre d’affaires du fournisseur et de la dépendance de l’entreprise à ce fournisseur  

• le process industriel du fournisseur et la complexité de sa chaine de sous-traitance  

• la qualité des échanges avec les interlocuteurs : nombre d’interlocuteurs, efficience et efficacité des échanges, nombre de relances nécessaires  

• la performance passée et la capacité à tenir ses engagements  

Chaque critère peut être évalué par une note entre 1 et 4 par exemple. Et les critères peuvent être pondérés différemment dans la note globale du fournisseur.  

Cette méthode peut contribuer à un meilleur équilibrage du portefeuille fournisseurs entre les différents approvisionneurs, même si l’expérience et les compétences de chacun sont évidemment à prendre en considération par le manager.  

Le suivi périodique de la notation globale (note cumulée de tous les fournisseurs) peut mettre en lumière une dérive et la nécessité de renforcer l’équipe pour faire face à une augmentation de l’activité liée aux fournisseurs (augmentation du nombre et/ou de la charge liée à leur suivi).   

Retour d’expérience d’une entreprise industrielle 

-> Analyse de la charge de travail par fournisseur 

Dans ce service de quatre personnes, le responsable a choisi d’analyser la charge de travail et les compétences associées en fonction de la complexité des fournisseurs. Les 250 fournisseurs ont été évalués selon plusieurs critères tels que le temps passé par l’approvisionneur sur chaque commande, la langue parlée, la technicité, le chiffre d’affaires, les incoterms associés…  

Les fournisseurs ont ensuite été classés en fonction du score obtenu et répartis entre les quatre approvisionneurs de façon équilibré en termes de charge et de compétences à mettre en œuvre. Le portefeuille initial de chacun a ainsi été ajusté, avec une volonté de répartition permettant une bonne continuité du service pendant les absences. 

Au-delà d’une plus grande polyvalence de l’équipe et d’un travail plus équitable entre chacun, cette évaluation a également permis de faire ressortir les dysfonctionnements ou d’harmoniser la relation et les pratiques entre les fournisseurs. 

La construction de l’outil d’évaluation des fournisseurs et la réorganisation associée du service s’est faite en 6 mois. 

2. Le couple référence / fournisseur  

Le nombre de références, pris isolément, ne suffit pas à quantifier un temps de travail. Il doit être analysé avec une logique ABC orientée « charge », et non uniquement volume ou valeur. Une référence peu consommée, non stockée ou associée à un fournisseur peu fiable peut générer davantage de travail qu’une référence à forte rotation mais avec un processus d’approvisionnement stabilisé. La qualité des données (prix, délais, MOQ, paramètres ERP) joue ainsi un rôle déterminant dans le temps à passer pour la gestion d’une référence.  

Les participants ont donc proposé une cotation des références selon leur rotation mais aussi selon leur complexité de gestion : risque d’aléas et temps d’analyse associé. En complément de la cotation des fournisseurs, on peut donc envisager une matrice croisée permettant de qualifier une « charge » au couple « référence/fournisseur ». Il est primordial de bien définir les critères de chacune des deux cotations afin d’assurer leur complémentarité et d’éviter les redondances.  

Avec cette méthode on passe ainsi d’une approche intuitive à un pilotage plus structuré et factuel de la charge globale et de sa répartition au sein du service. Il est à noter que dans le cas d’un démarrage d’activité ou de création d’une nouvelle gamme, le travail de cotation est bien évidemment plus difficile à réaliser.  

Là encore, la revue périodique de cette notation (par exemple 1 fois/trimestre) pourrait mettre en évidence une évolution de la charge globale du service, à la hausse ou à la baisse, et par exemple conforter la mise en œuvre d’actions correctives ou permettre une adaptation des ressources en conséquence.  

3. Faire face à l’imprévu 

Le groupe a rapidement convergé vers un constat clair : ce n’est pas le traitement transactionnel qui consomme le plus de temps, mais l’analyse et la gestion des aléas. La charge provient principalement des écarts avec le fonctionnement standard : retards de livraison, livraisons partielles, relances répétées, données incomplètes ou instables qui perturbent les analyses et les prises de décisions. 

Ce sujet pourra faire l’objet d’une réflexion collective lors d’un prochain atelier Approvisionnements organisé par le PASCA, afin d’explorer différentes pistes de solutions. 

4. Pilotage des flux complexes 

Les flux complexes, souvent liés à la gestion des fournisseurs, génèrent une charge spécifique et difficile à anticiper pour les équipes appro.  

La complexité peut se situer à plusieurs niveaux :  

• types de commandes (liée à un projet, ouverte, sous-traitance, non standard) 

• configuration du panel fournisseurs (mono-source, multi-sourcing, fournisseurs nouveaux ou imposés, absence d’historique) 

• contraintes logistiques, géographiques ou géopolitiques (transport externe, incoterms, achats lointains, règlementation du pays) 

• gestion du stock et de date de péremption (FIFO non respecté, stocks bloqués, reconditionnement ou rétrofit). 

Cette complexité génère une charge en amont souvent invisible dans les outils, liée à la coordination, l’anticipation des risques et la gestion des exceptions. Une partie peut être intégrée dans la cotation fournisseur évoquée précédemment (fournisseur lointain, imposé, mono-source). 

Et le flux amont conditionne fortement les problèmes en aval : une décision d’approvisionnement inadaptée peut créer une charge durable, difficilement rattrapable. Formaliser et mesurer cette complexité permet de mieux anticiper, répartir la charge et limiter le mode gestion de crise, qui reste trop fréquent lorsque ce facteur est négligé.  

Ce sujet pourra faire l’objet d’une réflexion collective lors d’un prochain atelier Approvisionnements organisé par le PASCA, afin d’explorer différentes pistes de solutions. 

Retours d’expérience d’une entreprise industrielle 

-> Analyse de la gestion du temps de travail de l’équipe  

Le responsable analyse avec chaque collaborateur de son service, la répartition de leur temps de travail : les tâches administratives (gestion de mails, échanges internes…), les réunions périodiques, les tâches « techniques » (commandes, accusés de réception, relances…), les tâches directement liées à la relation fournisseurs… 

Cette méthode permet de mettre en lumière, au niveau du manager, les écarts entre les collaborateurs, de les comprendre et les corriger si nécessaire, et éventuellement de les partager collectivement, d’harmoniser les méthodes de travail.  

Aujourd’hui, grâce à ce travail, le responsable est en mesure d’identifier rapidement les surcharges et dans ce cas, de faire appel à des ressources externes. Il a aussi pu identifier des gains de productivité, en recentrant les tâches des collaborateurs approvisionneurs sur leur valeur ajoutée et en réaffectant certaines tâches aux autres services compétents.  

En complément, ce travail régulier avec chaque collaborateur, permet de détecter une éventuelle surcharge, et de prévenir d’éventuels risques psycho-sociaux associés.  

Enfin, la méthode utilisée permet évidemment de mieux équilibrer la charge de travail au sein du service.  

Conclusion

Objectiver la charge de travail d’un service approvisionnement est un levier concret de performance et de sérénité pour les équipes. En structurant de façon transparente les inducteurs de charge et en les reliant à la capacité réelle du service, les responsables approvisionnement passent d’une gestion subie à un pilotage actif et partagé de leur activité.  

Le PASCA organise deux à trois fois par an pour ses adhérents des Ateliers Appro pour les responsables appros et approvisionneurs leur permettant ainsi de partager autour de problématiques communes et de découvrir l’organisation Appros des entreprises participantes. 

Le PASCA vise à outiller les entreprises et accompagner les PME du territoire vers une supply chain plus maîtrisée, performante et durable grâce aux leviers achats, appros et logistique. 

Vous souhaitez vous aussi participer à nos prochains ateliers ? Contactez-nous pour en savoir plus ! 

Découvrez également notre article sur “Les indicateurs de performance indispensables pour vos approvisionnements”